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我认为主要有以下几个方面需要做
5、综合开展之间工作，原料质检、前后环节岗位互检、生产环节检验、验收
6、质控工作按照产品特性，将工作流程划分阶段设置质控点，随时调控。
7、产品质量问题落实到工作环节，落实到具体责任人。
8、产品质量问题定期落实考核并单独列示
10、设计人员参与大业务方案技术环节
11、生产工艺审核，与作业分工、人员分布。
12、生产排程调节（避免突击性生产）
14、还有重要的是对职工的业务培训、训练。
15、严格的、稳定的质控制度与考核方案。
17、精确有效的作业技术标准（非常重要的应该放在前面）
18、技术重点/难点环节，集中组织生产/重点监管。
我只能想到这么多了，要做到质量零缺陷因该还有重要的因素，你再查查看，现在我可实在是向不起更多了。
上面所说的每一个都是重点，有关产品质量没有小事，具体的执行还要靠您不断的摸索了。
1、在日常的工作中，我们不能仅仅满足于生产的正常运行，不要说“以前就是这么做的”，生产的日常管理主要就是通过现场管理，从细微之处发现人、机、料、法、环、信存在的问题。从习以为常的流程、制度、管理盲点中发现问题，发现隐患，并进行持之以恒的改善，就是生产管理的价值。
2、依据生产管理的六大目标，以品质、成本、交货期、士气、安全、技能加上现有公司生产部存在的问题，人员培训、5S执行，推行，执行差，生产物料跟踪不及时，车间员工无组织无纪律等现象。生产计划跟踪力度不够等现象，特别提出改善建议，为公司的生产和出货提高效率。
3、生产部的多数干部进入公司后，由于生产任务紧张，没有经过系统培训，导致了目前的种种观念转变不及时，造成对生产品质、等，各方面的影响。
4、每周利用下班后时间，对生产系统的所有管理人员进行“5S”的推行，实验方法和效果确定，进行系统的培训，并且组织好维护和改善的措施，并及时进行确认和指导。其次，制定详细的计划、对设备管理和安全管理和目视管理，进行针对性的改善，利用教育的方法彻底强化干部的执行力。
5、生产系统的员工基本没有接受操作技能和品质观念的培训，导致不良品的流出。
6、装配车间依据实际情况每月进行两次以上的品质培训、以实物、实际、和实地的方式进行培训，根据产品的特征和实用性进行分析解决，把组装时容易产生的问题点详细分析，力争在装配时把产品品质控制到良性化，在包装时，要求所有人仔细把产品进行目测一下，确认无误后，进行产品包装。
7、五金车间根据产品的特性和各种材质的特性进行实践性的教育，和把安全操作规范相结合的方法让大家有直观的印象，保证每个月份两次的标准，力争利用教育的方式把生产车间的面貌进行改善，并且强化员工的服从性。在生产的同时坚持节约成本的理念，持续降低生产成本。
8、各车间必须每天早上执行早会制度，内容如下：
9、1）人员出勤状况，是否出勤矿工、迟到等现象，第一时间掌握人员的动态。
10、2）总结昨天生产中出现的品质异常，并且分析发生问题的结果，在工作中怎样预防，甚至细分到某个产品的细节。
11、3）分析昨天生产中出现的安全隐患，讲述在下一步工作中怎样预防，包括生活，上下时间存在的安全隐患。
12、4）生产中的物料状况，物排到个人，并以及进行物料的跟踪，保质保量的完成工作等。
13、5）讲述公司目前的生产状况，和出货情况，培养员工良好的主人翁精神和忧患意识。
14、6）车间5S的状况，在工作和生产中应该注意的事项并重点强调在工作中怎样养成和维护。
15、每天下班前利用10-15分钟时间组织生产部干部碰头会
16、1）五金车间主管提报第二天生产计划，和所需物料..工装、辅料是否齐全，以及生产中的困难。
17、2）装配车间主管提报第二天装配计划和包装计划，以及所需物料.辅料是否齐全，以及生产中的困难。
18、3）品质部汇报，挑选情况和产品不良品状况并且分析原因，并且及时返工返修，确保订单的顺利完成。
19、4）生产跟踪，汇报订单情况，并且汇报订单异常，以及产品外加工情况，发生的品质异常情况以及需要及时解决的问题。
20、5）生产经理综合以上各单位汇报的日生产计划，以及各种物料辅料状况、做出分析和更改、并且及时联系各部门及时解决，以便更好更顺利的生产，确保产品的出货期。
21、目视管理是利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，提高车间管理水平，通过视觉观察，大家都看到管理的目的，从中可分辨出好与坏，正常与异常，提醒或警示，异常现象，以便于及时整改，防患于未然。
22、通道和作业区域划分后，对作业区域进行6S的整理整顿，定位定置，标签标识，这是目视管理的一大内容。
23、1）图形管理：对物品、工具，机器上、作业台上、按照其图形进行标示，以便于取用，便于归位，国家规定的标示图形如：如消防、搬运等有效便于安全的生产。
24、2）颜色管理：区分良品、不良品待检的状态，一般红色表示不良品，整个车间必须统一，对于一些危险区域，以红线划分，无关者禁入，在实物上以颜色标志、出区域范围标志，如压力表，流量表等，如果指针在标准色内，则表示正常，反之为异常。
25、3）数字管理:为控制车间各种物料，在物料架上或墙上标识数量或补充数量，对各类工具进行数字编号，可及时清点，防止工具遗失，文件夹进行数字编号，防止使用后的混乱、物品推码和运送实行数量标准，这样操作搬运、检验清点、既方便又准确。
26、以车间为中心是管理人员必须树立的现场观念，三现主义是贯彻现场为中心的最好方式，保持对现场最密切的接触和了解。
27、现场就是管理人员必须把先去现场当做例行事务，站在现场观察事情的进展，养成到现场的习惯，现场是所有真实资料的来源。管理人员应该到现场去查看所取得的信息，不是他人提供的资料的报告，管理人员必须创建可视化的现场管理，管理人员只要一走入现场，一下就可以看出问题的所在，可以在当时，当场下达指示。
28、现物就是现场管理的对象，人，机，料，法，环，信，一有问题或异常的状况时，管理人员应该第一时间赶到现场，好好的在问题的场所，仔细观察，检查现物，多问几个为什么，就能够确认出问题的原因，用不着那些高深的科技。在产出一个不合格品时，简单的把握在手中，去接触，感觉，仔细的调查，然后去看看生产的方式，便可能暴露出问题的原因，不是在会议室里面讨论问题，互相推卸责任，管理人员的工作应该是要经常保持注视运行的现场，并且根据现物和现场的原则来认定问题。
29、现处理就是对于问题的解决处置要跟进，当场采取临时对策措施，当你在现场，观察现物，找到问题的真正原因，当场解决问题，许多与现场有关的问题，都可以及时当场解决，在现场管理中有一句很流行的话，就是现在就做，马上动手做。
5S管理是日本丰田式的管理,它在我国企业运用广泛,很多企业甚至在5S基础上创新了6S,7S,8S等。下面是我整理的大学5s管理论文，希望你能从中得到感悟!
摘要:5S管理是日本丰田式的管理,它在我国企业运用广泛,很多企业甚至在5S基础上创新了6S,7S,8S等。本文在对5S管理方法内涵的探讨基础上,清晰地阐述了5S管理的实质和核心,然后从我国企业5S管理的现状出发,分析了当前我国企业在5S管理中存在的问题及产生的原因,并对我国企业如何推行5S管理提出了一些建议和意见。
所谓5S管理是日本丰田式的管理。整理(s Eili)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seike和素养(shiztuke),取其日语罗马拼音字而成。
整理:将工作场所的东西分为要的和不要的,把二者明确、严格地区分开来。区分要与不要的标准是现使用价值而不是原购买价值,并将不要的东西尽快处理掉。整理的目的是改善和增加作业面积现场无杂物,行道通畅,提高工作效率消除管理上的混放、混料等差错事故有利于减少库存,节约资金。
整顿:把留下来的必要的东西依规定的位置,分门别类排列好,明确数量,进行有效的标识。整顿的关键是要做到定位、定品、定量,合理定置、摆放整齐。
清扫:彻底将工作环境打扫干净,保持工作场所干净、亮丽的环境。目的在于培养全员讲卫生的习惯,创造一个干净、清爽的工作环境。
清洁:指对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护,使现场保持完美和最佳状态。清洁,是对前三项活动的坚持和深人。清洁活动的要点是不要放置不用的东西,不要弄乱,不要弄脏不仅物品需要清洁,现场员工同样需要清洁员工不仅要做到形体上的清洁,而且要做到精神上的清洁。
素养:要努力提高人员的素养,养成严格遵守规章制度的习惯和作风。通过节时、节料、节费,降低成本就在其中保安全,一个规范有序的生产现场,不安全因素就降低到了最低限度有效益,争取到了时间、空间,达到高效、优质、低耗、安全,效益就是自然结果培养人,人的素质在潜移默化地提高。5S管理始于素质,终于素质。
二、我国企业在5S管理中存在中的问题
20世纪90年代初,5S管理逐渐传入我国并推广应用。我国企业推行5S比较成功的有海尔等。但大部分企业在实施5S管理却收效甚微。当前,我国企业在实施5S管理中主要存在以下几方面问题:
(1)中国长期以来所形成的某些文化不利于5S活动开展。许多人做事缺少认真的态度,忽视细节,一件事往往差不多就行了,此外还喜欢做表面功夫,整理现场只是为了应付上级检查。而5S活动注重细节,要求将小事做精。前面工作没有做好,后面环节自然根基不稳。如:打扫卫生,领导来,就搞突击大扫除,领导走后,又会是垃圾无人清理,工具乱摆放随处可见。如果现场的东西没有整理完全,整顿就不会有很好效果。不重视细节的态度,必然会影响5S的效果发挥。
(2)对5S的认识存在误区。有些人员包括管理人员在内把5S等同于大扫除。不错,5S有很多内容与大扫除相似,使现场环境变得干净、整洁等,但更重要的作用是能提高员工素养,提高工作效率,给企业带来更大利润。认为5S只是生产现场的事情。这种看法是错误的。5S活动的实施范围还应该包括员工的生活环境,如:食堂、员工宿舍。如果员工的生活环境差,他们又怎么会有心思认真工作呢!由于我国企业实施5S成功率比较低,一些管理者就认为5S只是锦上添花,没什么实质性效果,企业有空闲、有时间就搞搞5S,不然就不用推行5S。这些狭隘理解的结果势必导致5S活动的形式化,不会给企业带来什么实质性的改变。
(3)5S活动实施的具体方法存在问题。5S活动的实施是个循序渐进的过程,但我国有些企业在实施5S活动过程中却往往贪大求全,妄图短时间内就在企业内全面实施5S;又或者是实施方法缺乏系统性、整体性,往往是头疼医头、脚疼医脚,虎头蛇尾。加之在实施过程中不注重企业实际情况,对其他企业的方法照搬照抄。热衷于贴各种花花绿绿的标语口号,而不是去制定具体实施标准。员工们抱着模糊笼统概念去做,效果很不好。另外,我国企业在5S活动中的执行力不够。虽有一些相关制度措施,但执行起来不问细节、没有监督、缺乏强有力的机构建设。
(4)领导重视度不够。领导重视度不够是5S管理不能成功的一个重要原因。许多管理者只是把5S的命令下达,而对实施进展漠不关心。例如一些高级管理人员,尽管平时口头上时刻都在强调5S,却很少去现场。很难想象,一个企业的领导人员办公室是杂乱无章的,文件、报纸像小山一样地堆放,而下面的各个机构工作会很生机无限。这样,5S运动没有进展也就在情理之中了。三、我国企业推行5S管理的几点建议
结合我国企业5S管理的现状,针对我国企业在实施5S管理中所普遍存在的一些问题,本文建议从以下几方面促进5S在我国的发展:
首先,确定推行组织。这是成败的关键所在,任何一项需要大面积开展的工作,都需要有专人负责组织开展,推行5S也绝不例外。
其次,制订适合本企业的5S指导性文件。文件是企业内部的法律,有了明确的书面文件,员工才知道哪些可以做,那些不可以做。
再次,培训、宣传。有了组织和文件,接下来要做的就是培训。
培训的对象是全体员工,主要内容是5S基本知识,以及5S指导性文件。宣传可以起到潜移默化的作用,旨在从根本上提升员工的5S意识。
接着,全面执行5S。从车间到办公室,从厂长到普通职工,都要投入到5S中来,在企业中建立一个良好的5S意识。
最后,监督检查。通过不断监督,使5S在每位员工心中打下深刻的烙印,并最终形成个人做事的习惯。领导的言传身教、制度监督非常重要;一时养成的坏习惯,要花十倍的时间去改正。这一点可以和内部质量审核活动结合起来进行。
5S管理方法的核心是人,人是企业最重要的资源和财富。人造环境,环境育人,现场的每个人以其自身的能力和意识发挥各自的作用。正如一位日本的管理学家说的,没有人能完全改变世界,但我们可以使她的一小部分变得更美好。
[1]王士斌,一切都处在管理中---肖志军谈5S管理[J],企业管理,2002,6.
[2]山河,日本大企业的5S管理[J],中国市场,2003,1.
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